Die Unternehmensanalyse: einen Betrieb vollständig durchleuchten, bevor man ein Werkzeug kauft

Die meisten Digitalisierungsentscheidungen im Mittelstand entstehen so: Ein Ablauf nervt besonders, jemand sieht eine Werbung oder hört von einem Kollegen, ein Werkzeug wird gekauft. Ein halbes Jahr später nervt ein anderer Ablauf, und das Spiel beginnt von vorn. Nach drei Runden hat der Betrieb drei Werkzeuge, die nicht zusammenpassen, und das Gefühl, dass Digitalisierung nichts bringt.

Die Unternehmensanalyse dreht die Reihenfolge um: erst das ganze Bild, dann die Entscheidung. Dieser Beitrag beschreibt die Methode so ausführlich, dass Sie den ersten Durchgang selbst machen können. Was wir als Dienstleistung anders machen, steht am Ende — ehrlich, nicht als Werbung.

Warum „ganzheitlich" kein Beraterwort ist

Das Wort ist abgenutzt, der Gedanke dahinter nicht. Die teuerste Reibung in einem Betrieb sitzt fast nie in einem Bereich, sondern zwischen zwei Bereichen: zwischen Vertrieb und Auftrag (das Angebot wird zum Auftrag abgetippt), zwischen Auftrag und Rechnung (die erledigte Arbeit wird zur Rechnung abgetippt), zwischen Betrieb und Buchhaltung (die Rechnung wird zur Buchung abgetippt). Wer nur einen Bereich anschaut, sieht die Reibung an seinem Rand, aber nicht, dass sie am Rand des Nachbarbereichs wieder auftaucht.

Deshalb nimmt die Analyse alle Bereiche auf. Nicht, weil überall etwas gebaut werden muss — meist in zwei oder drei —, sondern weil man erst dann sieht, wo das Fundament liegen muss, auf dem diese zwei oder drei zusammenpassen.

Die acht Bereiche und ihre Leitfragen

Für jeden Bereich gibt es ein Dutzend Fragen. Hier die, die in der Praxis am meisten aufdecken:

01 Kundenkontakt und Vertrieb

• Über welche Wege kommen Anfragen herein — Telefon, Mail, Formular, Zuruf, Portal? Wie viele pro Woche je Weg?
• Wo wird eine Anfrage erfasst? Wird sie ein zweites Mal erfasst, wenn aus ihr ein Angebot wird?
• Wie entsteht ein Angebot — aus einer Vorlage, aus dem letzten ähnlichen Angebot, von Hand? Wie lange dauert es?
• Wer fasst nach, nach welcher Zeit, und wie viele Angebote versanden, weil niemand nachgefasst hat?

02 Auftrag und Planung

• Wie wird aus dem angenommenen Angebot ein Auftrag? Wer trägt was wo ein?
• Wie wird terminiert? Wer sieht die Auslastung — und sieht er sie im Programm oder im Kopf?
• Welche Rückfragen entstehen während des Auftrags, von wem, und wer beantwortet sie?
• Wie erfährt der Kunde den Stand? Ruft er an, weil er es sonst nicht erfährt?

03 Verwaltung und Finanzen

• Woraus entsteht die Rechnung: aus dem Auftrag, aus Stundenzetteln, aus Lieferscheinen, aus dem Gedächtnis?
• Wie lange liegt die erledigte Arbeit, bis sie abgerechnet ist? Das ist gebundenes Geld.
• Wie laufen Belege, Zahlungsabgleich und Mahnungen? Wer merkt, dass eine Rechnung offen ist?
• Was geht wie an die Steuerberatung — digital, als Pendelordner, als Mail mit Anhängen?

04 Kommunikation

• Wie viele Anrufe am Tag, und wie viele davon sind Rückfragen, die nicht nötig wären, wenn der Kunde den Stand sähe?
• Welche fünf Fragen werden jeden Tag gestellt und jeden Tag von Hand beantwortet?
• Was landet im falschen Postfach, und wie lange, bis es jemand findet?

05 Daten und Systeme

• Welche Programme laufen wirklich? Nicht die Liste der Lizenzen, sondern die der geöffneten Fenster.
• Welche Daten liegen in zwei oder drei Systemen parallel? Kunden fast immer. Artikel oft. Termine häufig.
• Welche Schnittstellen existieren und werden nicht genutzt? Erstaunlich viele Fachprogramme können mehr, als der Betrieb weiß.
• Welche Excel-Tabelle versteht nur eine Person? Das ist ein Risiko, keine Lösung.

06 Personal und Wissen

• Wie lange dauert eine Einarbeitung? Was davon ist Fachwissen, was ist „so machen wir das hier"?
• Was fällt aus, wenn eine bestimmte Person ausfällt? Die Antwort zeigt, wo Wissen nur im Kopf liegt.
• Wo wird KI schon genutzt — offiziell oder inoffiziell?

07 Dokumente und Ablage

• Welche Vorlagen gibt es, und in wie vielen Versionen kursieren sie?
• Wie lange dauert es, einen bestimmten Vertrag von vor zwei Jahren zu finden?
• Was wird jede Woche neu erzeugt, obwohl es schon einmal existiert hat?

08 Führung und Auswertung

• Welche drei Zahlen würde die Geschäftsführung gern jeden Montag sehen? Und wie lange dauert es heute, sie zu ermitteln?
• Welche Aufträge rechnen sich, welche nicht — und weiß das jemand?

Quer durch alle Bereiche: der Rahmen

Drei Dinge laufen durch alle acht Bereiche hindurch und werden deshalb nicht als eigener Bereich, sondern als Prüfschicht betrachtet: Datenschutz (welche Daten dürfen in welches System, und was davon in eine KI), Rechtslage (Aufbewahrungspflichten, der EU AI Act, Kennzeichnung) und Menschen — wer trägt den Ablauf heute, wer soll ihn künftig tragen, und wer hat Angst, dass er wegfällt. Der letzte Punkt entscheidet mehr Projekte als jede Technik. Mehr dazu im Beitrag über Veränderung.

Vom Befund zur Landkarte: die Vermessung

Fragen stellen ist die eine Hälfte. Die andere ist das Messen. Für jede Übergabe von Hand, jede Doppelerfassung und jede wiederkehrende Rückfrage werden drei Zahlen geschätzt: Wie oft (pro Tag, pro Woche), wie lange (Minuten je Vorgang) und wer (welche Person, welcher Stundensatz). Das Produkt ist die Zeitkostenstelle. Die Schätzung muss nicht exakt sein — sie muss nur ehrlich sein und von den Menschen kommen, die die Arbeit machen, nicht von der Geschäftsführung.

Aus den Zeitkostenstellen entsteht die Prozesslandkarte: der Weg einer Anfrage durch den Betrieb, mit jeder Naht und ihrem Preis. Parallel die Systemlandkarte: welches Programm welche Daten hält, in welche Richtung Daten fließen, wo sie von Hand getragen werden. Legt man beide übereinander, sieht man, was man vorher nur gespürt hat: Die Nähte der Prozesslandkarte liegen genau dort, wo in der Systemlandkarte keine Verbindung ist.

Die Landkarte ersetzt das Bauchgefühl nicht. Sie gibt ihm Zahlen.

Das Zielbild: wie der Betrieb zusammenhängen soll

Jetzt erst, mit beiden Landkarten vor sich, lässt sich entwerfen, wie der Betrieb digital zusammenhängen soll. Das Zielbild ist bewusst kein Werkzeugkatalog, sondern eine Beschreibung von Beziehungen: Eine Anfrage, egal auf welchem Weg, wird ein Vorgang. Der Vorgang kennt den Kunden. Aus dem Vorgang wird ein Auftrag, der Termine hat. Aus dem erledigten Auftrag entsteht die Rechnung. Die Rechnung weiß, wann sie bezahlt wurde. Alles, was es dazu zu wissen gibt, ist an einer Stelle — und jede Auswertung ergibt sich daraus von selbst.

Welche Programme das leisten, ist eine Frage der Architektur und kommt danach. Meist bleibt das Fachprogramm, die Buchhaltung bleibt, Microsoft 365 bleibt. Was neu entsteht, ist die Verbindung — und dort, wo kein Programm die Rolle übernehmen kann, ein eigener Baustein.

Die Reihenfolge — und die Nicht-Liste

Das Zielbild ist groß, die Umsetzung ist klein: ein Baustein nach dem anderen. Die Reihenfolge ergibt sich aus zwei Fragen. Erstens: Was muss zuerst da sein, damit alles andere darauf aufsetzen kann? Das ist fast immer das Datenmodell und die Anbindung des Fachprogramms. Zweitens: Welcher Baustein bringt danach die schnellste spürbare Entlastung? Das ist der mit der höchsten Zeitkostenstelle in der Landkarte.

Mindestens so wichtig ist die Nicht-Liste: Abläufe, die man bewusst lässt, wie sie sind. Weil sie zu selten vorkommen. Weil der Fehlerpreis zu hoch ist. Weil der Mensch, der sie macht, sie gern macht und sie gut macht. Eine Analyse, die keine Nicht-Liste hat, hat nicht ehrlich geprüft.

Selbst machen oder machen lassen?

Den ersten Durchgang können Sie selbst machen. Nehmen Sie die acht Bereiche, gehen Sie die Leitfragen mit den Menschen durch, die die Arbeit tragen, und schreiben Sie je Übergabe die drei Zahlen auf. Nach zwei Wochen haben Sie eine ehrlichere Landkarte als die meisten Betriebe je hatten. Sie werden auch die zwei, drei Stellen finden, an denen es am lautesten knirscht — die kannten Sie vermutlich schon.

Was von außen leichter geht: die Übergänge zwischen den Bereichen sehen, die von innen normal wirken. Die Systemlandkarte lesen, wenn man nicht weiß, was ein Fachprogramm über seine Schnittstellen preisgibt. Und das Zielbild entwerfen, das nicht das vierte Werkzeug ist, sondern das Fundament für alle. Das ist der Teil, den wir als Unternehmensanalyse anbieten — mit Festpreis, einem Ergebnis, das Ihnen gehört, und ohne die Verpflichtung, danach mit uns zu bauen.